Comment réduire les budgets informatiques ? Il y a bien sûr la méthode la plus simple pour y parvenir : on confie le bébé à la direction des achats qui référence et déréférence à tour de bras prestataires et fournisseurs. Dans la plupart des grands comptes, cette méthode est déjà à l’œuvre produisant ses effets et aussi quelques “dégâts” collatéraux. Objectif de ces “cost-cutter” : s’aligner sur les meilleurs ratios de la profession (mesurés souvent par un rapport entre budget IT et chiffre d’affaires). Si la technique a le mérite de ne pas tourner autour du pot, elle occulte toutefois tout un pan d’économies possibles. C’est en tout cas l’avis de Frédéric Thomas, un des co-fondateurs du cabinet de conseil Sterwen, créé en 1996 par deux anciens de Ernst & Young (plus de 10 M€ lors du dernier exercice fiscal clos en juin dernier). Positionné sur la rationalisation, le cabinet a d’ailleurs connu une croissance de 28 % sur cette année fiscale. “Dans la très large majorité des cas, les DSI ont simplement une connaissance des coûts techniques IT, non des coûts des services offerts aux métiers. C’est sur cette base limitée que se font les refacturations aux directions métiers”, explique-t-il.
“Une vraie organisation pour décommissionner les applications”
Sur cette base donc, la discussion se limite à des tours de vis supplémentaires sur chaque ligne budgétaire, exercice parfois salutaire, mais aussi parfois dangereux quand on comprime les enveloppes portant l’innovation métier ou soutenant les applications les plus critiques. Et Frédéric Thomas d’en appeler à un travail analytique centré sur les unités de service, “ce qui nécessite un travail important pour savoir qui consomme quoi”. Selon Sterwen, certains comptes, plutôt de taille moyenne comme la Saur (traitement de l’eau), ont entamé ce chantier, mais en général pour des analyses ponctuelles. “Même si ce n’est pas encore une analyse récurrente, cet effort permet déjà d’identifier les applications qui coûtent trop cher au regard des services qu’elles rendent. Car ce sont les applications secondaires, nombreuses et souvent anciennes, qui plombent le budget”, reprend Frédéric Thomas. Certes, le sujet est bien connu. Mais n’en reste pas moins en jachère dans les organisations. “Tout le monde parle de décommissionnement (arrêt d’applicatifs, NDLR), mais une vraie organisation capable de piloter ce sujet, je n’en vois pas”, remarque-t-il. La remarque vaut également pour les niveaux de service, souvent surdimensionnés sur ces mêmes applications en fin de vie. Bref, histoire de sortir de guêpier de la sempiternelle réduction des coûts, telle serait la voie à suivre pour les DSI. Une démarche opérationnelle pour montrer la valeur de l’IT, pour reprendre le mantra du Cigref (Club informatique des grandes entreprises françaises).
Investir en IT pour diminuer le coût total d’un produit
« La route est droite, mais la pente est forte », aurait pu toutefois dire un ex-Premier ministre. Car, discuter sur ces bases avec les métiers nécessite une révolution culturelle au sein de la DSI et un gros effort initial. Comme l’explique Frédéric Thomas, “la première question que je pose à mes clients est la suivante : donnez-moi la liste des applicatifs en service. On s’aperçoit alors que le parc applicatif n’est maîtrisé qu’à 70 % en moyenne”.
Pour Sterwen, passé ce fastidieux recensement, la DSI peut ensuite, avec la contribution des métiers, commencer à évaluer le coût des services finaux. Et engager un vrai dialogue sur les variables à ajuster : les volumes de données stockées (alors qu’un archivage réduirait drastiquement les coûts), les choix technologiques parfois exotiques imposés par les métiers, etc. Avec en tête un objectif : parvenir à calculer la quote-part de l’IT dans le produit final, qu’il s’agisse d’un produit financier, industriel ou d’un service. Un exercice que fait par exemple régulièrement Axa sur certaines polices d’assurance. “Ce ratio permet d’aller se benchmarker de façon beaucoup plus fine qu’un simple ratio entre budget informatique et chiffre d’affaires, explique Frédéric Thomas. Et avant d’aller se benchmarker vis-à-vis de concurrents, autant commencer en interne, par exemple en décomposant les coûts de deux produits similaires. Cet exercice donne déjà des pistes d’amélioration. Il permet aussi de se poser une question essentielle : est-ce que, quand j’investis dans l’IT, je ne diminue finalement pas d’autres postes budgétaires, pour parvenir à un coût final moindre ?” Une question auquel tout DSI rêverait de répondre par l’affirmative, démonstration à l’appui. Et si possible devant son comex.
























