Depuis le rachat de Sybase par SAP, les analystes ont focalisé leur attention sur les perspectives en matière de mobilité qu’ouvre cet accord. Certes, en mettant la main sur iAnywhere, la filiale mobilité de Sybase, le premier éditeur européen récupère des outils d’infrastructure reconnus, comme la solution de gestion de flottes Afaria ou des bases de données embarquées. Rappelons que les deux éditeurs étaient déjà partenaires sur ce terrain, SAP exploitant la solution SUP (Sybase Unwired Platform) pour développer ses modules applicatifs mobiles (comme son CRM).

Mais le rachat recouvre surtout un aspect moins “sexy” sur le papier, mais peut être plus stratégique pour l’Allemand. Depuis plusieurs années, ce dernier travaille à ce qu’il présente comme sa vision de l’évolution des systèmes d’information d’entreprise : In-Memory. Le concept consiste à réarranger en colonnes les données et à les stocker directement en mémoire vive, en passant par des techniques de compression pour optimiser l’utilisation de la DRAM. En apparence, la technologie n’a rien de révolutionnaire : elle est largement employée dans le décisionnel pour améliorer les temps de traitement. Un des éditeurs les plus connus du domaine étant précisément… Sybase avec sa solution IQ, l’éditeur américain disposant de nombreuses applications en production, notamment dans le monde de la finance. Mais l’objectif de SAP est maintenant de porter ce concept venu du décisionnel vers le transactionnel.

Sybase IQ pour accélérer In-Memory

En 2009, Vishal Sikka, le directeur technique de l’éditeur, expliquait : “avec cette technologie, s’ouvre l’opportunité d’analyser des données à la volée, sans créer d’aggrégats. Une entreprise pourra ainsi réaliser une clôture de comptes à chaque fois qu’elle le souhaite. Cette capacité rendra les applications plus simples, et extensibles à la volée. Car on peut créer de nouvelles colonnes quand on le souhaite”. Reste que des doutes subsistaient quant à la capacité de l’éditeur à délivrer cette innovation sur son métier traditionnel, l’ERP (In-Memory étant déjà employé pour les entrepôts de données de certaines applications décisionnelles maison via les produits BW Accelerator et Explorer). Le rachat de Sybase IQ pourrait accélérer le processus. D’ailleurs, en ouverture de l’événement SAPphire, qui se tient du 17 au 19 mai simultanément à Francfort et à Orlando (Etats-Unis), Jim Hagemann Snabe, co-Pdg de l’éditeur, a expliqué, en réponse à une question sur le rachat de Sybase : “cette acquisition va nous aider à amener In-Memory plus rapidement sur le marché”. Sans plus de précision toutefois.

Pour l’heure, les avancées de SAP sur In-Memory reposent largement sur les travaux du Hasso Plattner Institute, un institut de recherche hébergé par l’Université de Postdam et à Palo Alto et financé par le co-fondateur de l’éditeur. Et, jusqu’alors, les analystes comme Ray Wang, associé au sein du cabinet Altimeter Group et spécialiste du marché des ERP, estimaient que la date de sortie des premières applications transactionnelles reconfigurées pour In-Memory devrait se situer aux environs de 2013 ou 2014. Le renfort de Sybase pourrait bien bousculer ce calendrier.

Remise en cause du pouvoir des SGBD, donc d’Oracle

Surtout, SAP est en passe de suspendre une épée de Damoclès au-dessus de la poule aux oeufs d’or d’Oracle : les bases de données et leur coût de maintenance. En effet, si In-Memory est essentiellement une surcouche de la base de données, où sera toujours gérée la persistance des données, la technologie n’en constitue pas moins une remise en cause du pouvoir des grands SGBD. Notamment pour la dimension performances, un domaine – l’optimisation – où, précisément, Oracle fait figure de référence. In-Memory, facteur de remise en cause de la suprématie des bases Oracle dans les grandes installations SAP ? L’éditeur allemand fait certes plus qu’y penser. D’autant que Sybase dispose également de son propre SGBD qui, a confirmé Jim Snabe, sera supporté par l’ERP Business Suite, le produit majeur de SAP. Pour Bill McDermott, l’autre co-Pdg de l’éditeur, “les bases de données Sybase associées à la technologie In-Memory amèneront une nouvelle alternative aux entreprises, leur donnant la possibilité de réduire leur coût de revient”. L’objectif est donc affiché. Et il vise directement à affaiblir le modèle économique du grand rival de l’Allemand.

Mais, si SAP a, avec cette nouvelle emplette, davantage de cartes en main pour imposer sa vision de l’avenir des applications d’entreprise, il lui reste toujours à vaincre la même difficulté : arriver à imposer ses nouveautés technologiques à une base installée frappée d’un certain immobilisme. Avec In-Memory, comme hier avec ECC 6.0 ou Netweaver, l’éditeur doit trouver le chemin pour accompagner ses clients vers ses dernières technologies. Un facteur particulièrement important, les applications SAP étant très proches du SGBD qu’il s’agisse d’Oracle ou de DB2 d’ailleurs. Et utilisent fréquemment des éléments non standards. Le travail sur la migration et la connectivité s’annonce donc important. Un domaine où, là encore, l’expertise de Sybase peut se révéler précieuse.

Comment réduire les budgets informatiques ? Il y a bien sûr la méthode la plus simple pour y parvenir : on confie le bébé à la direction des achats qui référence et déréférence à tour de bras prestataires et fournisseurs. Dans la plupart des grands comptes, cette méthode est déjà à l’œuvre produisant ses effets et aussi quelques “dégâts” collatéraux. Objectif de ces “cost-cutter” : s’aligner sur les meilleurs ratios de la profession (mesurés souvent par un rapport entre budget IT et chiffre d’affaires). Si la technique a le mérite de ne pas tourner autour du pot, elle occulte toutefois tout un pan d’économies possibles. C’est en tout cas l’avis de Frédéric Thomas, un des co-fondateurs du cabinet de conseil Sterwen, créé en 1996 par deux anciens de Ernst & Young (plus de 10 M€ lors du dernier exercice fiscal clos en juin dernier). Positionné sur la rationalisation, le cabinet a d’ailleurs connu une croissance de 28 % sur cette année fiscale. “Dans la très large majorité des cas, les DSI ont simplement une connaissance des coûts techniques IT, non des coûts des services offerts aux métiers. C’est sur cette base limitée que se font les refacturations aux directions métiers”, explique-t-il.

“Une vraie organisation pour décommissionner les applications”

Sur cette base donc, la discussion se limite à des tours de vis supplémentaires sur chaque ligne budgétaire, exercice parfois salutaire, mais aussi parfois dangereux quand on comprime les enveloppes portant l’innovation métier ou soutenant les applications les plus critiques. Et Frédéric Thomas d’en appeler à un travail analytique centré sur les unités de service, “ce qui nécessite un travail important pour savoir qui consomme quoi”. Selon Sterwen, certains comptes, plutôt de taille moyenne comme la Saur (traitement de l’eau), ont entamé ce chantier, mais en général pour des analyses ponctuelles. “Même si ce n’est pas encore une analyse récurrente, cet effort permet déjà d’identifier les applications qui coûtent trop cher au regard des services qu’elles rendent. Car ce sont les applications secondaires, nombreuses et souvent anciennes, qui plombent le budget”, reprend Frédéric Thomas. Certes, le sujet est bien connu. Mais n’en reste pas moins en jachère dans les organisations. “Tout le monde parle de décommissionnement (arrêt d’applicatifs, NDLR), mais une vraie organisation capable de piloter ce sujet, je n’en vois pas”, remarque-t-il. La remarque vaut également pour les niveaux de service, souvent surdimensionnés sur ces mêmes applications en fin de vie. Bref, histoire de sortir de guêpier de la sempiternelle réduction des coûts, telle serait la voie à suivre pour les DSI. Une démarche opérationnelle pour montrer la valeur de l’IT, pour reprendre le mantra du Cigref (Club informatique des grandes entreprises françaises).

Investir en IT pour diminuer le coût total d’un produit

« La route est droite, mais la pente est forte », aurait pu toutefois dire un ex-Premier ministre. Car, discuter sur ces bases avec les métiers nécessite une révolution culturelle au sein de la DSI et un gros effort initial. Comme l’explique Frédéric Thomas, “la première question que je pose à mes clients est la suivante : donnez-moi la liste des applicatifs en service. On s’aperçoit alors que le parc applicatif n’est maîtrisé qu’à 70 % en moyenne”.

Pour Sterwen, passé ce fastidieux recensement, la DSI peut ensuite, avec la contribution des métiers, commencer à évaluer le coût des services finaux. Et engager un vrai dialogue sur les variables à ajuster : les volumes de données stockées (alors qu’un archivage réduirait drastiquement les coûts), les choix technologiques parfois exotiques imposés par les métiers, etc. Avec en tête un objectif : parvenir à calculer la quote-part de l’IT dans le produit final, qu’il s’agisse d’un produit financier, industriel ou d’un service. Un exercice que fait par exemple régulièrement Axa sur certaines polices d’assurance. “Ce ratio permet d’aller se benchmarker de façon beaucoup plus fine qu’un simple ratio entre budget informatique et chiffre d’affaires, explique Frédéric Thomas. Et avant d’aller se benchmarker vis-à-vis de concurrents, autant commencer en interne, par exemple en décomposant les coûts de deux produits similaires. Cet exercice donne déjà des pistes d’amélioration. Il permet aussi de se poser une question essentielle : est-ce que, quand j’investis dans l’IT, je ne diminue  finalement pas d’autres postes budgétaires, pour parvenir à un coût final moindre ?” Une question auquel tout DSI rêverait de répondre par l’affirmative, démonstration à l’appui. Et si possible devant son comex.

Dégraisser le mammouth informatique, nouvel objectif d'Eric Woerth ? (Photo : keepps)

Le ministère du Budget prépare sa deuxième conférence sur les déficits publics, nous apprennent les Echos du 8 mars. Une conférence où il sera question de réduire les dépenses publiques. Comme le soulignent nos confrères, si la réflexion initiale consistait essentiellement à réduire le volume des achats (baisse de 10 % sur trois ans, pour un périmètre de 10 Md€), le ministère du Budget lorgne désormais sur 30 Md€ de dépenses de l’Etat. Une extension qui touche notamment les budgets informatiques des différents ministères. Un domaine où chaque administration a, jusqu’à présent, disposé de son budget propre, de ses infrastructures et de ses équipes. Un domaine donc, où les gains qu’apporterait la mutualisation – ne serait-ce que par la mise en commun des datacenters – seraient colossaux. Sans oublier les économies de personnel, auxquelles doit penser le ministre Eric Woerth (et pas qu’en se rasant). Comme le remarquent Les Echos, à elle seule, la rémunération des informaticiens approche 1 Md€ par an.

Mutualiser les datacenters, partager les applicatifs

L’arrivée de cette thématique sur l’agenda du gouvernement français n’est pas réellement une surprise. Il figure depuis des mois déjà parmi les sujets politiques majeurs au Royaume-Uni. Comme je l’avais écrit en novembre dernier, le gouvernement britannique a rendu public un plan d’économies sur ses dépenses informatiques, plan qui s’inscrit dans le programme de réduction des déficits publics outre-Manche. Un plan centré autour d’un seul mot d’ordre : mutualisation.  “Le gouvernement britannique a bâti une infrastructure IT qui, dans bien des cas, duplique des solutions dans différentes parties de l’administration”, explique le rapport “Government ICT strategy”, qui fixe les grandes orientations du gouvernement d’ici à 2020. Le gouvernement Fillon n’a plus qu’à en faire un copier-coller. Car les pistes évoquées par le gouvernement de Sa Gracieuse Majesté sont largement applicables dans l’Hexagone, même si le recours aux prestataires et à l’externalisation y est moindre : réseau unifié, consolidation de datacenters, mise en place d’un cloud gouvernemental, magasin applicatif pour partager et réutiliser des applications, services ou composants, mutualisation des services eux-mêmes, postes de travail standardisés. Notons d’ailleurs que, outre-Atlantique, l’administration Obama explore également quelques-unes de ces pistes (notamment la consolidation de datacenters et la création d’un cloud gouvernemental).

Mutualisation par l’applicatif : des projets longs et hasardeux

Alors, bientôt la fin des baronnies informatiques dans l’Etat français ? Si le gouvernement décide d’avancer sur ce terrain, la réforme s’annonce complexe comme l’a montré le rapprochement difficile entre les informatiques de la Police Nationale et de la Gendarmerie. Pour l’instant, les tentatives de mutualisation en France tentent de contourner – en partie – les enjeux de pouvoir en se focalisant sur l’applicatif. Avec essentiellement Chorus, le projet de refonte du système comptable de l’Etat, et l’ONP, l’Opérateur national de paie appelé à couvrir toute l’administration d’Etat. Une voie hasardeuse pour dégager des économies. En juillet dernier, un rapport de la Milolf (Mission d’information de la commission des Finances sur la mise en œuvre de la LOLF, loi organique relative aux lois de finances) pointait la faiblesse des hypothèses de retour sur investissement qui ont présidé au lancement de Chorus. Rappelons que ce projet pharaonique doit coûter 1,1 Md€ sur la période 2006-2015. Hier, dans une lettre envoyée à Eric Woerth, la Cour des comptes a de plus mis sérieusement en doute le calendrier actuel de Chorus. Ce qui pourrait alourdir un peu plus la facture.

Faute de résultats rapides sur ce terrain, l’administration Woerth peut donc être tentée d’employer désormais des moyens plus directs, passant par davantage de mutualisation entre les DSI des ministères, tant au niveau des personnels que des infrastructures. Histoire de s’attaquer de front au dégraissage du mammouth IT de la machine étatique.

La reddition est évidemment symbolique : en réintroduisant son tarif Standard (à 18 %), SAP est revenu sur une hausse unilatérale de ses tarifs de maintenance, une hausse que l’éditeur n’est jamais parvenue à imposer malgré 18 mois d’efforts auprès de sa base installée. Les multiples concessions accordées au fil du temps par l’Allemand n’ont pas suffi. La reculade du géant des ERP a ramené en pleine lumière le débat sur les coûts de maintenance logicielle, segment très lucratif qui a permis aux éditeurs de traverser la crise malgré l’effondrement du nombre de nouveaux projets. Un segment aujourd’hui sous pression, comme me le confirmait mi-janvier Jim Schaper, le patron d’Infor (3ème éditeur mondial d’ERP, environ 2 milliards de dollars de CA annuel).

Si, chez SAP, on habille le revirement d’un discours convenu sur l’écoute des clients, on se frotte aussi les mains en pensant à un éventuel second round. Comme dans une partie d’échecs, en débouclant sa position devenue intenable, l’éditeur allemand met la pression sur son grand rival Oracle, qui sans complexe continue à exploiter la maintenance comme une vraie machine à cash. Récemment, deux journalistes américains reconnus dans la sphère de l’applicatif – Bob Evans d’Information Week et Thomas Wailgum de CIO – s’étonnaient d’ailleurs de la relative passivité de la base installée d’Oracle face à cet état de fait.

Maintenance Oracle :  55 % des revenus pour 7 % des dépenses

Car, de facto, chez l’Américain, la rentabilité exceptionnelle de la maintenance – une marge opérationnelle de 92 % au dernier trimestre fiscal (vous avez bien lu) – paye quasiment tout le reste. En chiffres bruts, sur le trimestre clos fin novembre, cette activité a généré 3,2 milliards de dollars (+ 14 % en un an)… pour des coûts associés de 264 millions. Sur le total (avec les ventes de licences et les services donc), la maintenance génère 55 % des revenus… pour 7 % des dépenses du groupe. Bref, comme le calcule Bob Evans, hors maintenance, les activités d’Oracle sont déficitaires, de plus de 800 millions de dollars. Chez l’éditeur, cette ligne – basée sur un taux de maintenance annuel de 22 % – paye donc tout le reste : les forces commerciales, les acquisitions…

Si SAP espère donc voir la pression qu’il a subie ces derniers mois se reporter sur Oracle, ces chiffres étonnants sont aussi le reflet des évolutions en cours dans l’applicatif. Ou plutôt de l’absence d’évolution précisément. Tous les éditeurs peinent désormais à amener leur base installée vers les dernières versions de leurs technologies. Ce qui ralentit l’innovation dans les ERP, qui sur les installations sur site apparaît au point mort. Et surtout ouvre la porte à des offres tierces de maintenance à bas coût. Rimini Street, le spécialiste américain de la maintenance sur les plates-formes d’Oracle (Business Suite, Siebel, JD Edwards, PeopleSoft) et SAP (notamment R/3), vient ainsi d’annoncer un triplement de ses revenus pour 2009. Avec 300 clients au total, la société reste un phénomène marginal, mais l’avertissement n’en est pas moins bien réel. Les chicaneries faites récemment par Oracle à Rimini (et les différends entre SAP et le même Oracle autour de TomorrowNow, dont un des dirigeants est aujourd’hui à la tête de Rimini) en témoignent.

Redevances : le Saas mais aussi une ingénierie financière

Pour tenter de dégeler des entreprises frileuses face aux coûts de migration, les éditeurs en offrent toujours plus via leur maintenance. Accès aux nouveautés fonctionnelles chez SAP (via les Enhancement Packages), livraison gratuite du nouveau socle technique chez Infor (OpenSOA) : tout se passe comme si les grands éditeurs avaient déjà intégré le modèle économique du Saas – où les nouveautés fonctionnelles sont fournies dans le cadre d’une redevance mensuelle. A défaut de fournir pour l’instant un porte-feuille étendu de solutions de ce type. Lors d’un point avec la presse, Pascal Rialland, le patron de SAP France (sur le départ), expliquait d’ailleurs que de plus en plus en plus de clients demandent des contrats basés sur modèles financiers linéaires : “le modèle de la redevance cache donc une réalité technologique – le Saas -, mais aussi une ingénierie financière”. En 2010, la filiale française de l’éditeur estime que 15 % de ses contrats seront signés selon des modalités de ce type, sans coût d’investissement initial pour le donneur d’ordre donc.

Reste maintenant pour les éditeurs à trouver la clef pour amener les clients vers leurs dernières technologies  (basées sur la composition de services et les environnements composites), condition de la fidélité à long terme de leur très lucrative base installée.

Alors que la crise a donné un nouveau coup de booster à l’externalisation (infogérance, BPO, TMA) aux dépens du modèle traditionnel de la régie, la SSII Logica organisait la semaine dernière une conférence sur les nouveaux modes de contractualisation. Une façon pour le “presta” de faire passer le message que les contrats seulement pilotés par les coûts ne sont pas une voie d’avenir… même s’ils rythment aujourd’hui l’actualité. Il sera d’ailleurs intéressant de voir le devenir de ces contrats, les donneurs d’ordre ayant “tordu le bras” de leur prestataire lors de la signature du contrat ne l’emportant pas toujours au paradis, mais c’est une autre histoire.

Invitée lors de cette matinée donc, Elisabeth de Maulde, directrice générale du cabinet PAC, expliquait ainsi : “les SLA (engagements sur les niveaux de service, NDLR) sont aujourd’hui généralisés, mais les modes de  contractualisation vont encore se perfectionner, en direction de trois modèles : le partage des gains sur l’activité – un mode qui s’applique plus au BPO qu’à l’IT -, le partage des performances (en matière d’optimisation, NDLR) et les systèmes de bonus/malus”.

Des équipes mixtes, des objectifs communs

Des contrats du 3ème type illustrés par quelques exemples intéressants, fournis par Logica. Thierry Siouffi, responsabilité des activités d’externalisation de la SSII en France, a ainsi mis en avant l’exemple de Michelin : “le contrat intègre un indicateur de performances sur le nombre de bonnes pratiques que nous apportons au donneur d’ordre. Avec un objectif de 2 par an. Mais, dès la troisième, nous touchons une prime substantielle”. Et le dirigeant de plaider pour “dépasser la seule logique des pénalités (en cas de non respect des SLA, NDLR)”. Toujours sur le contrat de gestion de l’applicatif du fabricant de pneumatiques (découpé en dix lots, que se partagent quatre prestataires ou consortiums ; quatre lots revenant à Logica), le dirigeant met en exergue une forme de “co-management” : “ce dispositif permet une co-responsabilisation, avec des équipes mixtes dont l’évaluation est fondée sur des performances communes, partagées par la SGSI (acronyme de la DSI de Michelin, NDLR) et par les quatre prestataires. On ne travaille plus en silos”. Ce principe fondateur est accompagné d’une évolution graduelle des indicateurs, passant de critères purement techniques à des critères plus orientés vers les métiers du donneur d’ordre.

Thierry Siouffi va un peu plus loin en mettant en avant un exemple, toujours relatif au contrat Michelin, lors d’une interruption de la charge sur un des pans du contrat (la CRM) : “on a fait en sorte que le projet se poursuive, en maintenant pendant quelques mois l’équipe de 15 à 20 personnes qui travaillait sur le sujet. Et ce sans jouer les clauses contractuelles.” S’il n’a pas répondu à ma question directe lui demandant si Logica avait pris à sa charge les intercontrats nés de cette interruption de la charge, le dirigeant a clairement laissé entendre qu’en cette occasion, la SSII n’avait pas fait tourner la planche à avenants.

Partenariat ? Méfiance…

Bien sûr, le discours peut laisser sceptique (au mieux) tous ceux qui ont l’habitude d’entendre le mot partenariat dans la bouche des commerciaux de SSII, promesse enterrée au premier accroc qui ne manque jamais de se produire dans les contrats d’outsourcing ou d’intégration au forfait. Par le passé, de nombreux dirigeants se sont mordus les doigts d’avoir adhéré à ces visions idylliques du partenariat équilibré.

Le discours de Logica est tout de même révélateur du climat actuel, où la logique du moins-disant pousse justement les SSII à se rattraper au second round, donc à faire tourner la planche à avenants. Yves Marchant, en charge des achats transverses de GDF-Suez (un service de 75 personnes, contrôlant un budget de 2 milliards d’euros), lui aussi présent à cette matinée, témoigne d’ailleurs d’une forme de prise de conscience des limites du contrat âprement négocié : “le système de forfaitisation classique amène des tensions. Nous allons évoluer vers des dispositifs de bonus/malus, avec des notions de partage des bénéfices”.

Bien sûr, vos réactions/expériences en la matière avec des prestataires sont les bienvenues…

En regardant ce matin la présentation des résultats du troisième trimestre de Capgemini, j’ai repensé à une conversation que j’ai eu récemment avec Pierre Mendiondou, de Colombus Consulting, un cabinet d’un peu plus de 100 personnes fondé par des anciens d’Ernst & Young et aujourd’hui dans le giron du groupe Neurones. Spécialisé dans la sélection et le pilotage d’intégrateurs pour les grands comptes, ce consultant m’a expliqué n’avoir tout bonnement “jamais vu des prix aussi bas, et ce avant même toute négociation. Depuis le début de la crise, ils ont chuté de 15 % au minimum”.

Evolution du tarif journalier moyen des consultants de Capgemini (branche intégration).

“Les intégrateurs pratiquent une politique de prix très agressive, rendue possible par l’augmentation des taux de prestations réalisées offshore ou nearshore”, m’a confirmé Pierre Mendiondou. Bref, même s’il ne pèse pas encore très lourd sur le marché français, l’offshore est devenu une composante essentielle dans les réponses aux appels d’offre. Ce qui renvoie – j’y reviens – au graphique de Capgemini présentant l’évolution de ses tarifs moyens dans sa branche intégration (ci-contre). Entre le second et le troisième trimestre, cet indicateur recule de 7 %. Et les dirigeants de la première SSII française (même si Cap est désormais avant tout… Indien) ne font pas mystère du fait que ce mouvement, déjà spectaculaire, est appelé à s’amplifier.

Plus complexe à piloter

Pour les budgets des donneurs d’ordre, cette période de soldes permanentes pourrait être tout bénéfice. A condition de bien mesurer les implications de ces projets éclatés entre des équipes sur site et des centres de services distants, parfois dans d’autres fuseaux horaires. “Face à ces plateaux virtuels, il faut s’organiser pour vérifier que la promesse est bien tenue, souligne Pierre Mendiondou. Pour commencer, il faut s’assurer que les équipes des centres de services affectées au projet travaillent bien à plein temps pour ledit projet. La seule façon d’y parvenir, c’est d’aller sur place et de piloter ces équipes sur des cycles courts, d’une semaine maximum. Et idéalement plutôt de 48 heures.” Histoire que la mutualisation, que les SSII annoncent comme un des vecteurs de réduction des coûts, ne se réalise pas aux dépens des donneurs d’ordre.

Conclusion logique (et déjà bien connue en matière d’infogérance) : ces contrats à distance sont plus coûteux à piloter. Pierre Mendiondou cite le cas d’un projet chez un grand compte français du monde des services employant une trentaine de consultants chez un intégrateur, équipe pilotée à distance. La gestion de ce contrat nécessite aujourd’hui deux équivalents temps plein. Sur un plateau projet “à l’ancienne”, un mi-temps aurait suffi, selon le consultant.

Lors de sa conférence technologique à Vienne (TechEd, du 27 au 29 octobre), SAP n’a pas loupé l’occasion de faire une “démo” de son outil Gravity. Ce module conçu pour Wave – la nouvelle brique collaborative de Google – permet de modéliser des processus métier de façon collaborative, chaque utilisateur intervenant sur le même diagramme, manipulant des objets simultanément (voir capture ci-dessous). Une façon pour SAP, critiquée pour une certaine forme d’immobilisme dans l’ERP liée à la lenteur d’évolution de sa base installée, de saisir la balle Wave au bond, la dernière initiative de Google ayant généré un énorme buzz et suscitant des attentes considérables. Rappelons que, en compagnie de Salesforce.com, SAP a été le premier éditeur du monde professionnel à se saisir du dernier né du géant de la recherche. Et à exploiter ses API publiques.

Alors, Wave pour l’univers professionnel ? Certes, la “démo” de Gravity est intéressante et constitue une réponse rapide à des besoins, comme ceux naissant lors d’une fusion entre deux entités (l’exemple choisi par SAP). “Jamais je n’aurai cru voir un jour un outil de gestion des processus métier sexy”, s’est amusé Lars Rasmussen, un des responsables du projet Wave chez Google présent à Vienne. Mais implanter le mode de fonctionnement de Wave – où tous les utilisateurs peuvent intervenir simultanément sur tous les objets d’un écran – dans le monde professionnel – et particulièrement en grand compte – reste un défi.

Gestion des rôles, sécurité : des questions en suspens

Comme le reconnaissent les équipes de Google, l’architecture de Wave n’est pour l’instant pas conçue pour répondre aux besoins spécifiques des entreprises. Le géant de la recherche dit ainsi réfléchir à une version intégrant une gestion des rôles, où certains utilisateurs seraient par exemple limités à la visualisation des pages Wave en fonction de leur position dans l’organisation ou de leur rôle sur un projet donné.

De même, comme l’explique Stéphanie Hannon, elle aussi membre de l’équipe australienne de Google à l’origine de Wave, si l’outil est aujourdhui conçu pour le cloud computing public, il pourrait être adapté pour des versions internes. Une façon de répondre aux interrogations que ne manqueront pas de soulever les entreprises en matière de sécurité ou de confidentialité avant toute utilisation de la nouvelle coqueluche du Web et ses add-ons signés SAP ou Salesforce.com.

En complément :

Voir la vidéo de démo de Gravity sur le site de SAP